成都拓展團建活動策劃
多屏互動、終端入口全覆蓋打造全渠道建站需求
滿足不同用戶的使用習慣，觸達客戶
作者：沈帥波，整理者：小姝、子墨、浮燈，來源：筆記俠
內(nèi)容來源：本文為公眾號筆記俠編輯整理和講者豐富版首發(fā)，筆記俠經(jīng)授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原公號進行授權(quán)。
筆記君說：你如何看待今天出現(xiàn)的眾多商業(yè)現(xiàn)象？本文的視角將讓你眼前一亮。
很高興大家能夠來到這里，有幾點一定要提前強調(diào)一下，我們最害怕開大會就把自己定位成導師，那以后就很危險了。我們是朋友，是實踐者，我們在分享我們所看到的，可能是錯的，但是我們提供一種思路。
因為時間有限，所以我們無法達到縱深的極致。
我們今天的目的是盡可能的拓寬大家商業(yè)認知的邊疆，而不是告訴你們一個確定的、準確的東西，因為在這個時代沒有什么東西是一定確定的。
就好像今天的天下大事也不一定是完全確定的，很多時候這個世界充滿了認知上的偏差。
喜茶、一點點，還是COCO？都不是，它叫蜜雪冰城，它在中國有超過7000家門店。
如果是簡單換個門頭就算的話，就是OYO。但如果是整體性和規(guī)范化的改造加盟，就是尚客優(yōu)，新增了1200家酒店。
當我們打開每年的春運遷徙圖時，會發(fā)現(xiàn)從長三角到內(nèi)陸，沒有從長三角到珠三角那樣的大規(guī)模移動。也就是說長三角跟珠三角的連接沒有我們想象的那么密集。
成都到成都的高鐵很多，但是成都跟成都的連接，成都跟成都的連接沒有我們想象的那么多。
因為更多的是精英人群的移動，所以我們會覺得移動非常多。但是從中國基層來看，勞動密集型的流動很少。所以成都到華南的高鐵比不上京滬線。
是中國郵政儲蓄銀行——中國網(wǎng)點最密集的組織，沒有之一。
我知道你們要說波司登。是OROLAY。它在亞馬遜上是最暢銷的羽絨服品牌。 OROLAY在西方世界的評論里是“長得跟加拿大鵝一模一樣，但是價格只有加拿大鵝的八分之一”。
這是一個純粹的中國品牌在海外電商上崛起的案例。
是中國的河南省。
因為河南并沒有本土最強勢的領(lǐng)導品牌，以至于所有的全國性品牌在出省的時候都把它作為第一站，于是它變成了一個最難打的省份。這是一個確定的認知經(jīng)過“行為上的疊加”帶來的結(jié)果上的偏差。
沒有，過得很好。
有興趣的可以去看一下諾基亞的財報，不要相信網(wǎng)絡(luò)上那么多的段子。
我們總是認為微信已經(jīng)壟斷了社交平臺，或者我們會認為在社交關(guān)系上同樣存在馬太效應(yīng)。為什么今天的年輕人會用你不理解的社交平臺、興趣交友網(wǎng)站、App以及社區(qū)？
我們總是認為財富的聚集是不好的，但是其實財富的聚集是一種結(jié)果，財富的聚集往往是因為社交資源、資訊、智慧、腦力的集中性集中帶來了財富的集中。
社交資源的壟斷比財富聚集更可怕。
我們調(diào)研了非常多的00后、05后，男生女生都有。我們發(fā)現(xiàn)00后們認為今天的社交資源被壟斷了，就比如說你們并不想認識一個沒有title、沒有身份的年輕人，但是他們需要去認識更多的人。
在“有財富有身份”的人語境里，一切都是需要交換的。在他們的語境里，沒有世俗的東西可以交換，就拿興趣和愛好來交朋友。
我們要基于剛剛一系列毫無關(guān)系的認知以及一些知識點，進入一個全新的知識點——中國進入了新基建時代。
傳統(tǒng)的基建就是我們知道的鐵公基，愉悅資本的劉先生提出了中國的新基礎(chǔ)設(shè)施，我覺得稱為新基建時代更能讓老鐵們以及所有人聽得明白。
什么是今天的中國新基建，就是以移動支付、發(fā)達的物流、優(yōu)秀的冷鏈、中國制造和云計算為底層基礎(chǔ)，可以出現(xiàn)巨多的創(chuàng)新空間。
如果你去過歐洲，會發(fā)現(xiàn)整個歐洲信用卡是高度普及的，在歐洲的加油站你用信用卡一刷就可以直接走人了，其實這就是上一個時代的底層邏輯。
在中國并不是所有人能辦得出信用卡，并且中國的智能手機特別的普及以及特別的便宜以至于賣紅薯的大爺都能夠用微信掃碼來收錢。
所以中國的移動支付比歐洲彎道超車，這就意味著移動支付的普及帶來了大量商業(yè)模式的普及。在十年前，你不可能想象這樣的便利性，所以直播得再好你都很難收到打賞，是因為他沒有辦法給你付錢，今天就可以了。
基于中國逐步發(fā)達的物流，區(qū)域品牌走向全國的可能性正在快速放大。
再說冷鏈技術(shù)，為什么中國的奶茶店一干就是7000家，因為有了更好的物流+冷鏈。
基于中國制造，我們出現(xiàn)了很多全球性品牌。我們過去一直認為中國制造是低端制造這句話其實是錯的。
中國是終端制造大國。中國是全球唯五的有全類目工業(yè)生產(chǎn)能力的國家，在中國的一個村或者一個鎮(zhèn)，能夠把一個產(chǎn)品的幾千個零部件在兩天之內(nèi)找齊并且生產(chǎn)出來，這就是中國制造。
前幾個月我去法國，一個品牌的老板跟我們說，現(xiàn)在不敢把最新的東西放到中國去的，因為只要樣品發(fā)到了東莞，一個月之內(nèi)就變成了一百塊錢。他們寧愿選擇更貴一點的地方轉(zhuǎn)移制造。
一方面是說我們山寨還是比較嚴重。但另一方面其實是反應(yīng)了中國制造是具有超強的能力的，并且具有極高的性價比。
現(xiàn)在又很多人在網(wǎng)絡(luò)上說，中國的人力資源現(xiàn)在很貴，東南亞很便宜，非洲更便宜。但是大家忽略了一個東西——綜合成本，即使人力成本只有你的八分之一，但是綜合成本一算并沒有比中國便宜。
你發(fā)的是一個月的工資付的是一個月的房租，但是你獲得的實際產(chǎn)能只有10天，這件事情在中國是根本不可能發(fā)生的。
最后一點，基于中國的云計算我們出現(xiàn)了非常多全新的模式。由此改變了很多東西。 過去我們認為快手上都是一些很雷人的視頻為主的，但是今天每天有1億人在快手上看教育直播。直接把教育資源下沉了。
我們知道中國最稀缺的資源是教育跟醫(yī)療，都壟斷在一二線城市的手上，那么今天優(yōu)秀的教師通過快手做直播，直接觸達了小鎮(zhèn)里的人群。
這就是中國的機遇所在。
最近幾個月網(wǎng)絡(luò)上有一個論調(diào)，老齡化極度的嚴重，所以中國的競爭力不行了。我認為這個觀點是靜態(tài)的觀點，就比如你現(xiàn)在拿自己的體力跟二十年前的自己比，你總是比二十年前更弱一點的。
但是全球人民過去的二十年都老了二十歲這件事情是不可對抗的。
我們來看這張圖。
最亮的點代表1980年時這些主要國家的年齡。
在1980年，中國社會平均年齡在二十歲左右，到了2015年是四十歲，于是大家悲觀的預(yù)測等到了2050年的時候，中國人就奔五十歲了。 我可以很明確的告訴大家，今天德意志平均社會年齡是48歲，比中國的平均年齡還要老8歲，你還是能“打得過”比你老八歲的人的吧。
全球人民都在變老，很多專家的評論是靜態(tài)的，就好像全球人民都不老只有中國人變老一樣。
其實在商業(yè)的競爭里更多時候是比聰明，你只要比競爭對手做的好一點點你就贏了，而不是你比你二十年前更好。
想想二十年前你創(chuàng)業(yè)的時候懂這些東西嗎？完全不懂，你只是比一起創(chuàng)業(yè)的人更聰明一點點，你可能就贏了。
所以今天從這個維度來看，我并不認為我們的競爭力是快速衰退的，我認為是要用動態(tài)思考的。
基于中國巨大的存量我們可以看到今年新增的人口即使比去年少了三分之二個丹麥，但依然等于新增了兩個丹麥。你能想象在北歐、在丹麥的美人魚廣場上突然塞兩千萬人嗎？所以說，基于巨大的存量，即使相對率正在減少，但是我們的綜合實力也是比別人強的。
關(guān)于人口，不能說悲觀，不能說樂觀，但是絕對不應(yīng)該悲觀。
根據(jù)騰訊社交廣告提供的數(shù)據(jù)，中國2018年的二次元用戶規(guī)模已經(jīng)達到了3.7億，其中核心用戶是1億，泛二次元用戶2.7億。
這件事情給所有人敲響了一個警鐘，當你們認為自己在研究世界最前沿的非主流的時候，其實你已經(jīng)被邊緣化了。
二次元是影響年輕人的主流文化，大家關(guān)心的東西都即將變成非主流。95后為動漫付費的比例現(xiàn)在比95前超出了10%，就是說95年勉強算是年輕人。
根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，Z世代（95后00后）現(xiàn)在是2.6億，今天的年輕人TOP1關(guān)心的事情是動漫和漫畫，注意了，明星跟藝人都排在倒數(shù)。并且今天的年輕人又開始使用QQ了，這個原因跟你當年用微信的時候覺得一群很old school的人在用QQ是一樣的。
同時他們有一個專門的App叫做追星網(wǎng)站，今天有一類App專門用來追星，你在上面訂閱了你的明星，你的明星在任何平臺發(fā)了視頻或者微博，它會立刻彈出來通知你。
我認為走進Z世代的圈層和文化本質(zhì)在于認可和認同。你抱著研究一堆外星人和這些人很奇怪的心態(tài)研究他們，并不能走進他們的世界。
就比如我現(xiàn)在每天刷的最主要的平臺就是快手，每天都要看老鐵們都在看什么，老鐵們關(guān)心什么東西。我發(fā)現(xiàn)這跟我通過講座，通過很多外圍的了解是完全不一樣的。
這里我們就要提到一件事情，國潮崛起的本質(zhì)是什么？
國潮崛起的本質(zhì)只有一個，就是今天的年輕人發(fā)自內(nèi)心的認為中國是一個強大的國家。
根據(jù)《騰訊2019年Z世代消費力白皮書》00后對民族自豪感的調(diào)研是9.4分，60后8.9分。
因為從他出生的時候就是1995年之后，2000年左右，這個國家已經(jīng)進入了一個強大的階段。
而在座的你們心目中依然有一個貧窮的年代存在，你認為中國是逆襲和復(fù)興，他認為是天生驕傲。這就是我們看待國產(chǎn)品牌時候的區(qū)別。
老年人認為迫不得已使用國產(chǎn)品牌，但是今天的年輕人覺得國產(chǎn)貨就是性價比很高的東西，這就是我們聊的是同一個話題但是大腦里不是同一件事情的主要邏輯。
消費者已經(jīng)變得高度的復(fù)雜了，他們復(fù)雜在出生、年齡、地域、學歷、收入、經(jīng)歷高度不同，排列組合后出現(xiàn)了無限組合，意味著你再也不能通過籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)去進行獨立單位的生意的解釋了。
這是今年我提出的兩個重要觀點。這些理論曾經(jīng)都有過，但是我對它們進行了重新補充和闡述。
a.局部繁榮
就是每一個品類都在局部的繁榮。
比如很多咖啡廳都倒了，很多車廠干不下去了。但是最近有一個寶沃好貴的廣告大家看過沒有？
b.幸存者偏差
就是活下來的人總是認為自己是因為辛勞、刻苦、努力而活下來的，其實并不一定是這樣的。很多品牌認為自己活下來的原因有一堆，其實都不是，我們要重新站在一個客觀的角度去理解自己。
局部繁榮的時代我們找到那個局部比找到那個整體更重要。
比如通過國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)我們可以看到，上半年商場里的服裝銷售掉了接近15%。但是真的掉了那么多嗎？真的有15%的人不買衣服了？我認為不是這樣的因為很多人放棄了買那雙國產(chǎn)的安踏，買了一雙假的椰子。本來是三百的安踏現(xiàn)在你花了五百買了假椰子，請問你是不是消費升級了？
但是這個不交稅，不能統(tǒng)計到國家統(tǒng)計局里。所以我們不能完全看數(shù)字來對我們具體的生意進行理解，用具體的語境思考我們的問題。
今天的商業(yè)進入了我認為是戰(zhàn)國時代，春秋和戰(zhàn)國是以什么進行劃分的？我的理解是，戰(zhàn)國是以服務(wù)戰(zhàn)爭為基座，以一統(tǒng)天下為目的的新式帝國。秦國的崛起完全是因為在組織邏輯上將整個帝國改變成了一個為戰(zhàn)斗而生的民族和國家，從而實現(xiàn)了對中原的統(tǒng)一。
今天我們會發(fā)現(xiàn)每一個品類的品牌正在縮小、正在向頭部集中，就像春秋轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)國集中到了七雄的時代，那些以進攻為主的品牌往往比保守型的企業(yè)更容易突破重圍。
為什么今天第一環(huán)節(jié)沒有講一堆的宏觀數(shù)據(jù)，是因為經(jīng)濟學家并沒有把韌性和耐受力算入他們的預(yù)測之中，經(jīng)濟學家會認為今年比去年一個人少賺了三千塊，這叫斷崖式下滑。
但是對于在座的每一個人和中國的人民來說少賺一點錢可能短期內(nèi)心很焦慮，但是中國人的耐受力和韌性特別強，他們會自己去調(diào)節(jié)。
每年中國到年底都有一個崩潰論出現(xiàn)，但每一年都沒有崩潰過，我認為的邏輯是不要只看宏觀數(shù)據(jù)。我認為叫做方向大致正確，道路實時調(diào)整。前半句話是任正非說的，我覺得這句話特別重要。
很多人一旦有了高智商、高文化、高水準之后，總是追求一個極度確定的事情。他覺得如果這個事情做的不完整就做不好，我認為是不對的。
我們要把大致的方向一定要確定，之后隨時調(diào)整都沒有問題。
專家們認為中國的城鎮(zhèn)化已經(jīng)結(jié)束，我個人認為不是的。目前的城鎮(zhèn)化不到60%，我認為還有十年的增長空間，就是到70%。
看右邊的圖我們會發(fā)現(xiàn)，中國的城鎮(zhèn)化比GDP前十的國家除了印度之外都是低的。同時中國的城鎮(zhèn)化跟全球的城市化區(qū)別是，中國把農(nóng)村拆了建了一個像農(nóng)村一樣的小縣城就叫做城市化了，其實它沒有真正的城市化。
我們都說一線城市的人都渴望成功這是一個偏見，今天通過京東圖書的數(shù)據(jù)我們會發(fā)現(xiàn)非一線城市購買了更多的勵志和成功類的書籍。非一線城市對勵志與成功類書籍的購買需求比一線城市銷量增幅高出83%。
右邊這張圖是我們根據(jù)國際貨幣就是一個虛擬貨幣去換算的實際購買力，叫做世界元。
我們大致看一下，這是PPP計算方法的GDP，但凡看不懂都是因為傲慢與偏見，并不是因為時代老去了，因為時代從未老去，只是你不再年輕。
品牌重構(gòu)和新興富人這兩個詞中，后面一個詞很重要，新興富人意味著，你用老一代人的方法已經(jīng)不可能賺到錢了，因為他們已經(jīng)堵住了你。所以我們要換一種邏輯叫做新興富人。
新興富人有三個特征，我們也拜訪了非常多人，發(fā)現(xiàn)這些人有三個特征：
做的事情大多數(shù)人看不懂；
巨頭看不上；
高度垂直，具有一定的隱秘性；
如果你做了一個生意，那個生意是騰訊、快手、百度、阿里都想干的，你大概率上是干不過它們的，你要找到那個高度垂直，同時具有一定隱秘性的生意去做，你就真的能賺到錢。
比如我們在前段時間分享過，要做寵物經(jīng)濟。其實寵物經(jīng)濟里，大家大腦里第一能想得到的是寵物的護理、買賣、美容，到美容就結(jié)束了。
其實寵物醫(yī)療更掙錢，因為今天寵物醫(yī)療已經(jīng)跟莆田系以前一樣了。他就說你的狗已經(jīng)得高血壓了，你也并不能問你們家的狗說有沒有得高血壓，并且把這個毛病說得很重，當然我們不支持這種行為。
還有一個更隱秘的寵物殯葬，很多一線城市的商住房賣給了別人，一個個都放了寵物的骨灰，如果到了清明節(jié)左右，你們家隔壁突然出現(xiàn)好多人就有可能是這個原因。
很多人說那個人是野路子，他的潛臺詞是自己算正規(guī)的，更扎心的絕大多數(shù)時候你看不起野路子的同時自己也不是正規(guī)軍。其實你就是介于野路子跟正規(guī)軍中間的，變成了流寇。
我們回到品牌重構(gòu)，品牌重構(gòu)要回到一個原點思考。
前些日子我去了非洲，到了非洲我發(fā)現(xiàn)那里的文字你都看不懂。你去吃飯，優(yōu)先選擇的是那些你熟悉的LOGO，這就叫做品牌的原點。
很多時候我們會陷入一種專家的誤區(qū)。但凡談到品牌就得談到差異化、圈層化、各種各樣花里胡哨的方法，其實第一輪解決的是基礎(chǔ)信任和選擇成本問題。
因為我在非洲只覺得肯德基跟麥當勞這個東西吃的比較安全，他們本地的快餐連鎖你并不覺得很安全、很可靠，并不是因為我覺得麥當勞很時尚，而是因為解決了基礎(chǔ)信任和選擇成本問題。
所以在新品類和新品牌誕生的時候第一輪解決的是信任問題，而不是上來就奔到第四消費時代的最后一環(huán)——差異化和各種各樣的東西。這就我們思考品牌重構(gòu)的時候解決的一個最基礎(chǔ)最本質(zhì)性的思考問題。
對于更多的初創(chuàng)型企業(yè)而言，陣地戰(zhàn)是打不起的。所以他們會覺得長期投入沒啥用。我覺得只是對他現(xiàn)階段沒有用，但如果他很幸運得挺了過去，就開始有用了。
每一個受過正規(guī)營銷理論學習的人，心中都有對brand，對system，對value 的執(zhí)念。
這些執(zhí)念使得他們成為一個個大公司的市場部，廣告部，公關(guān)部的負責人，并且不斷證明這是一套行之有效的方法。直到他們進入創(chuàng)業(yè)公司（不管是不是互聯(lián)網(wǎng)，即使是一家小飯店），好像很多東西都崩潰了。
你要認識到過去你從事的營銷工作的一切經(jīng)驗，即使高屋建瓴，在此刻也不能任由你胡思亂想，要先打好游擊戰(zhàn)。這是一切的基礎(chǔ)。
不要覺得low，世界上沒有l(wèi)ow的生意，只有失敗和不賺錢的生意。不要覺得沒有創(chuàng)意，創(chuàng)意很重要，但是首先得有效?？酥谱约悍簽E的好大喜功，浮夸炫目才能觸碰到Marketing的金線。
所以對營銷的理解的進階的另一個層面是根據(jù)自己的情況來選擇戰(zhàn)術(shù)。啥是戰(zhàn)略？就是適合自己的才是對的戰(zhàn)略。
我最近有一個全新的洞察，洞察完之后就覺得很惶恐。我覺得我對這件事情的領(lǐng)悟晚了一步，就是我們一直定義快手是短視頻平臺，其實并不是。
它是一個社交平臺。
舉例，文字創(chuàng)作和深度創(chuàng)作是一小群人進行的文藝創(chuàng)作，但是大多數(shù)的人都有他的表達欲望是不是？
那么他不能通過文字去生產(chǎn)出令人滿意的文字，但是不代表他沒有別的才藝，所以他們需要短視頻平臺去演繹自己。
同時我們兩個都在一個村或者一個鎮(zhèn)上互相點贊雙擊么么達，互相給對方刷禮物，這就代表了一種社交，約等于我給你發(fā)了紅包和你給我發(fā)了紅包，和我給你點了贊你給我點了贊。
快手在中國的下沉市場以及中國更廣大的市場上面是一個社交貨幣，是一個社交平臺。
老鐵們在快手上認識更多老鐵的社交需求。所以跟別的短視頻平臺的一個區(qū)別就是，有的短視頻平臺就是用來看視頻的，但是快手已經(jīng)形成了一定的社交化。
我們會發(fā)現(xiàn)這幾年在中國的餐飲界有很多快速崛起的品牌，比如喜茶，比如巴奴毛肚火鍋。
a.喜茶
前些日子我寫了一篇文章，叫做《你被喜茶騙了》，這篇文章講了一點，值錢的公司是在可復(fù)制和不可復(fù)制之間找到一條最佳的道路。
喜茶的創(chuàng)始人跟我說，咖啡變得高度的可復(fù)制化，以至于理論上只要買一臺自動咖啡機生產(chǎn)出來的咖啡大概率上味道都差不了特別多，所以這是星巴克給了瑞幸一個快速崛起的時間窗口和機會。
當你的行業(yè)沒有什么壁壘只要有錢，理論上都能往里拼命砸的時候，你雖然可復(fù)制了，但是你的一個壁壘就消失了。
為什么喜茶做的很多工作和生產(chǎn)的很多飲料很復(fù)雜，生產(chǎn)流程很長，其實是刻意保持一定的不可復(fù)制化，就是在可復(fù)制和不可復(fù)制中間找到一條自己的壁壘來防止別人快速的抄襲，這是今天我們關(guān)于喜茶分享的一個點。
b.巴奴火鍋
我們要思考一個問題，為什么今天海底撈的估值那么高，這是不是合理的？ 這是一個原點性的思考。
首先我認為海底撈是一家值得我們所有人去學習的企業(yè)，但是它獲得的估值并不是完全因為它自身，而是因為二級市場以及資本市場對中國餐飲的認可——它好像短期內(nèi)找不到一個海底撈之外的可以去交易的股票，于是海底撈變成了這個品類在二級市場上的選擇品，所以獲得的是品類的溢價。
這就意味著海底撈的股價理論上跟基本面不掛鉤，當然有一部分掛鉤也有一部分不掛鉤，不掛鉤的部分是中國第二梯隊的餐飲企業(yè)跑出來上市成規(guī)模品牌化有壁壘了之后，二級市場就有更當?shù)倪x擇空間了。
中國市場巨大的體量決定了容得下第二、第三、第四個海底撈，并且海底撈經(jīng)歷了上一輪擴張之后也就只有五百多家店，在中國一定是容得下它的。
我的一個非常好的朋友杜中兵創(chuàng)立了巴奴，巴奴主打的是毛肚火鍋，它有一些什么特征？
第一，全直營。
即使早期巴奴也做過加盟店，但是后來把所有加盟店都砍掉了，經(jīng)歷了一輪萎縮，砍掉是為了可以控制來做直營。
第二，砍掉瘦狗產(chǎn)品。
每天都要進貨但是賣不了很多，每天賣得掉卻不怎么掙錢，不賣好像很可惜的東西一定要下定決心優(yōu)化掉你的菜單，把這些全部干掉。
我曾經(jīng)也開過餐飲公司后來倒了，倒了之后改行。當時我的發(fā)現(xiàn)是，你總覺得這些東西都能賣，但是其實你賣不動，賣不動就不能形成集采規(guī)模，這樣你就對你的供應(yīng)鏈無法控制。
他給你的東西是不是好的，是不是最好的，是不是最便宜的，是不是優(yōu)先供應(yīng)你都解決不了的時候，你這個公司是沒有競爭力的。
我們要提問了，為什么潮汕牛肉火鍋在中國不可能普及？
是因為黃牛的供應(yīng)不能普及，只在特定的地方能夠養(yǎng)殖和生產(chǎn)。但是內(nèi)蒙的羊和寧夏的羊都是可以規(guī)?；?yīng)的，這就決定了潮汕牛肉鍋不可能在中國普及。
看菜單的本質(zhì)是在于供應(yīng)商。
第三，門頭。
如果你的門頭做的很高級、很優(yōu)雅，很像一個北歐街頭的店，你在中國開這家店三個月里面倒閉的概率高達90%，你的門口一定要做的很浮夸，很霓紅燈，你在中國開下去的可能就提升了50%。
第四，群狼戰(zhàn)術(shù)。
群狼戰(zhàn)術(shù)就是你一定要集中優(yōu)勢兵力在一個區(qū)域里面先要形成絕對的優(yōu)勢，并且圍著你的競爭對手把他先干掉，一群狼干死別的小綿羊或者別的狼。而不是先為了布點全國企業(yè)，成都也有，成都也有，成都也有但是顧不過來。
狼群的出沒，一定在一個范圍里面圍點打圓。
第五，產(chǎn)品主義。
今天大量的中產(chǎn)階層，大量的有生活追求的人群以及所有所有的人，大家都對美好的生活有渴望，都對更好吃的東西有渴望，所以海底撈的平均人均是120，但是巴奴在成都應(yīng)該已經(jīng)做到170了。
其實對于絕大多數(shù)的去吃巴奴火鍋的人來說，多花50塊人均并沒有什么影響，但是你讓他感受到這個東西值得，就會變得更好。
過去我們叫做砍成本里面的邏輯，我覺得基于今天的模式，基于今天供大于求的時代已經(jīng)錯了。
過去我們并不關(guān)心一個瓷磚是什么牌子，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)通過很多主流的平臺，知道有蒙娜麗莎等等幾個頭部品牌。
行業(yè)是高度分散的，去年中國的瓷磚行業(yè)是4200億左右，但是目前品類第一只做了80億，有大量集中在5-10個億，1-2億之間的數(shù)不清的瓷磚廠在中國存在，這就是品牌塑造的洼地。
品牌如何去塑造，肯定是要進行影響力的提升，進行公關(guān)，進行品牌的投入。還有就是要對產(chǎn)品進行全新的優(yōu)化。
過去我們認為瓷磚這個東西是不需要去研發(fā)的，其實今天不是。
像蒙娜麗莎連續(xù)15年的投入都超過3%，和很多號稱高科技的企業(yè)差不多甚至更多。
他們的高管跟我說，因為瓷磚越做越大的時候是很難做的，就是當你的瓷磚超過一平方的時候，運輸?shù)倪^程中就會碎，你會發(fā)現(xiàn)你們家墻壁上貼滿的瓷磚要嵌縫，還要花很多錢。
有一個痛點很多精裝修的房子和好的房子需要裝整片的大瓷磚，蒙娜麗莎推出了一個3.6m×1.6m的大瓷磚。
我當時覺得比較有意思的點是什么？就是在這個我們覺得最不重要的品類里面和沒有人關(guān)心的品類里面都已經(jīng)跟快速消費品是一樣的。那就意味著我們的腳步要更快。
其實主播已經(jīng)成為一種傳統(tǒng)職業(yè)了，主播里面我們看有個品類叫做聾啞直播，因為中國有很多很多的聾啞人也要娛樂也要看直播也要購物，專門給聾啞人做的直播也能帶貨也能賣掉車，這在快手上面已經(jīng)出現(xiàn)了。
還有鄉(xiāng)村直播、淘寶直播、游戲直播、吃播，一天直播吃十斤肥肉，我看到最牛的人一個號做減肥直播，一個做吃播，半天吃半天減肥兩邊都收打賞在金融界叫對沖。
人民的智慧是偉大的，所有高端的理論在人民群眾中都能找到相對應(yīng)的印證。
淘寶直播跟別的直播有什么區(qū)別，淘寶直播就是超級導購，你進來就是買東西的，頭部淘寶直播已經(jīng)變成一個渠道了，你講什么東西并不是很重要了。
在未來不具備直接與消費者對話能力的品牌都得死，不具備直接創(chuàng)造話題能力的明星都已經(jīng)過氣，不具備自循環(huán)能力的平臺都有系統(tǒng)性風險。
第一，不具備直接與消費者對話能力的品牌都得死。
不具備與消費者對話能力就是你并不知道是誰買了你的東西，你也不知道你的東西賣到了哪里去，是通過純粹的經(jīng)銷商模式往下走的，你的產(chǎn)品迭代也好，你的品牌年輕化也好都是非常有危機的。
第二，不具備直接創(chuàng)造話題能力的明星都已經(jīng)過氣。
過去我們一直說明星跟藝人還有網(wǎng)紅是有區(qū)別的，今天我們其實發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)開始趨同了，同時我們很絕望的發(fā)現(xiàn)，很多所謂的頭部明星都跑到了直播網(wǎng)紅的平臺上面去互動了，并且并沒有人管那些明星，大家依然還是給網(wǎng)紅、主播打賞。
是因為他們不具備這些與消費者粉絲溝通的能力，他依靠的是過去的整個團隊，創(chuàng)造內(nèi)容的團隊去完成的，這些人可能在未來都會被淘汰。
第三，不具備自循環(huán)能力的平臺都有系統(tǒng)性風險。
什么叫做不具備自循環(huán)能力？就是不是所有的平臺雙邊撮合就一定會成功，一定要形成一個系統(tǒng)內(nèi)的循環(huán)。
比如阿里巴巴，當你有了更多的商家的時候你就有更多的SKU，有了更多的SKU就有更多的買家，有了更多的買家就能帶動更多的商家，同時基于商家還能形成一套后面的邏輯就是金融供應(yīng)鏈、物流這叫做自循環(huán)。
但是很多平臺為什么是做不起來的，是一個簡單雙邊邏輯。也就是說理論上只要我有足夠多的錢就能把你干掉，這種平臺投資起來是有巨大的風險的。
講到品牌，其實我認為品牌分成了三個維度，區(qū)分的方法有很多。
很多時候當我們討論品牌的時候是混亂的，所謂的混亂就是你并不知道自己到底要什么，你只是覺得想出名，很多人定義的品牌就是很多人知道叫品牌。
那很多老板說要做品牌，背后的那句話叫做我想掙錢，仔細一看只想花十萬做品牌。我們發(fā)現(xiàn)能做成品牌的老板都有一個執(zhí)念，堅持幾年不掙錢，幾年補一件事情。
產(chǎn)品是核心，以產(chǎn)品撬動品牌杠桿，撬動口碑，引發(fā)人們心目中的化學反應(yīng)，從而形成真正的品牌資產(chǎn)。
某個維度上來看（還有別的劃分方式）：品牌影響力=產(chǎn)品力 X傳播力 X品牌力
產(chǎn)品力是通過產(chǎn)品來建立與人的關(guān)系，通過產(chǎn)品來服務(wù)人，從而形成真正的鏈接。
傳播力可以理解為話題度，內(nèi)容性等的綜合體現(xiàn)。
品牌力包含了多重維度的人們對品牌的認知，理解，好感，內(nèi)涵。
品牌分成了消費品品牌，渠道品牌和以渠道為核心的偽消費品品牌。
消費品品牌主要以占領(lǐng)用戶的心智為核心。
渠道品牌是以運營驅(qū)動為核心的，沃爾瑪和絲芙蘭都叫渠道品牌。
平臺型的企業(yè)無論是天貓、拼多多、快手他會做非常多的促銷活動和拉新活動，和一切以運營為導向的活動。
以渠道為核心的偽消費品品牌主要是以渠道占領(lǐng)為核心的。
比如那些在沃爾瑪門口幾百平方里面放的那些不知道什么牌子的牌子，其實對市場的占領(lǐng)主要靠渠道。大家是圖便宜圖渠道方便的，并不是圖品牌的。
所以其實各有各的活法，各自都能掙到錢，但是后者掙的是利潤的錢，前者掙的是資本品牌溢價的錢，這是不同的。
你又會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的品牌人一討論這些問題就認為促銷是錯的，促銷是殺傷品牌的，本質(zhì)的邏輯在于你們干的不是一個品牌類別。
但是我們往往混在一起討論的時候，也就是你的基礎(chǔ)語境不是一個語境。你占領(lǐng)心智的品牌，你的地面部隊一定不能脫節(jié)，一旦脫節(jié)了你的廣告就白做了，你的品牌就白弄了，一定還是要有一個很強大的地面部隊。
以運營驅(qū)動為核心的品牌，最可怕的事情是警惕運營技術(shù)不可避免的失效，以及品牌的中心性遷移。
為什么這兩年傳統(tǒng)商超特別慘淡，主要原因海鮮、蔬菜被生鮮店切走了，日用小商品被名創(chuàng)優(yōu)品切走了。洗衣液大桶的東西又被線上電商切走了，因為你并不想自己拿回去。
過去運營依賴的基礎(chǔ)核心的功能都被不同的人想辦法切走了，所以他們很慘。
你要警惕的是運營能力要跟得上時代，但不是說這條路是走不通的。以渠道為核心的品牌一定要在關(guān)鍵節(jié)點做品牌升級，不然你一定會被淘汰。
以前曾經(jīng)在小家居品類有一個牌子叫三福，曾經(jīng)規(guī)模比名創(chuàng)優(yōu)品大。 但是在關(guān)鍵節(jié)點上沒有做品牌升級，所以他就下去了。
還有一種運營驅(qū)動的是國產(chǎn)化妝品。
比如珀萊雅做了泡泡面膜，四個月里投了兩個億的廣告預(yù)算砸這個產(chǎn)品，具體數(shù)字大家可以去核對一下，可能有一定的出入。
但是國際性的集團類似于寶潔和歐萊雅，它們用陣地戰(zhàn)略再加上游擊隊，再加上各種你擅長的方法跟上來了，這就是今天創(chuàng)業(yè)時代最可怕的事情——你會的別人都會，你沒有的別人還有，這是最可怕的。
當我們討論品牌、討論成功的時候，容易陷入到一種絕對的語境，就是說這個是對的，所以那個是錯的。
這句話就是錯的。
很多人一看這種方法是對的，就好像別的方法是活不下去的。
分享三種方法，這在電商行業(yè)已經(jīng)不是什么稀奇的事情了，但是我跟很多別的行業(yè)的人講他們都覺得這是很稀奇。
第一種模式，店群模式。
美的開了數(shù)百家專營店，自己有幾十家旗艦店占領(lǐng)搜索的流量，占領(lǐng)你的頁面，形成了一個巨大的矩陣。
第二種模式，賣標模式。
還有一個叫南極人，以前我們對南極人的認知就是賣保暖內(nèi)衣的，今天南極人什么都賣，主要賣標，因為天貓上有一個運營規(guī)則就是你必須要有品牌，你才能開店。
很多人買南極人的品牌但是去賣別的東西，你很有可能在天貓上能買到一條南極人的絲襪都是可以的，每賣掉一雙絲襪，絲襪廠就給南極人一個固定的提成，就跟迪士尼模式差不多了。
第三種模式，下沉矩陣模式。
有一個品牌叫做Semir，他旗下有一個童裝品牌巴拉巴拉，還有一些品牌是介于八千萬到一個億之間的。
當你締造一個十億級企業(yè)是很難的，但當你有了渠道資源、運營能力、團隊和資金的時候你做出十個一個億的品牌比做出一個十億的還要簡單一點，這就是Semir的矩陣邏輯。
他們做了大量的矩陣品牌，每個都做到一個億左右的規(guī)模，拼出了一個最賺錢的服裝公司之一。
比較絕望的是當這些方法從我嘴里告訴你們的時候，你已經(jīng)沒有機會了。就是說明別人已經(jīng)跑通了，但是我們提供的是一種思考的路徑。
你今天去用這個打法打，你也是干不過別人的。
過去圈地時代的標準打法在今天是不可復(fù)制的，為什么？因為過去大家起家的時候，大家都是什么都不會的，但是今天可怕的是五十多歲的董事長還不想退休。所以導致現(xiàn)在的年輕人創(chuàng)業(yè)難度提高了，不是說創(chuàng)業(yè)機會沒有了。所以他要尋求另外一條道路。
品牌傳播里面最可怕的事情是什么？
當你的品牌要做規(guī)模的時候你依然是要進行大眾傳播的，而大眾傳播的時候你一定要忘掉的是精英的一切的想法和語言體系。你才能夠真正的去了解到大眾關(guān)心的事情。
如果你做出來的東西是你很嗨的，那你這個東西肯定是賣不掉的。
所以這個時代最可怕的事情就是當多數(shù)品牌都是備胎，大多數(shù)牌子連備胎都不如，屬于千斤頂?shù)姆懂牎?/p>
千斤頂就是車換備胎的時候頂一下的千斤頂，平庸的品牌策略和做一個好人沒有什么區(qū)別，每當一個旅人跟你說你是一個好人的時候你就是涼了，但是比他更慘的就是千斤頂，好人還沒有出現(xiàn)的時候你先暫時頂兩天，最可怕的是成為一個千斤頂。
如果你的策略是平庸的，你的命運注定是備胎，即使你的策略不平庸你都有可能是備胎。
舉例現(xiàn)在的年輕人很可能上半身穿著耐克，下半身穿著阿迪達斯。
大家也可以重新看看自己身上穿的衣服鞋子和家里用的東西，幾乎是各個品牌都有，那個品牌做的好就買啥，沒有對品牌絕對的忠誠可言了。
品牌總是認為他是我忠誠的粉絲，他是我唯一的粉絲，他只愛我，其實不是這樣的。
每進一家品牌都是被翻牌子的人，品牌的負責人一定是先要接受一個事實他在選擇你的時候，也選擇別人。
大多數(shù)的消費者創(chuàng)業(yè)終極天花板就是1億美金。因為他有巨多的隱形成本，以及你擴張到一定范圍內(nèi)如果外力介入你過往的資源，理論上會被消耗干凈。
所以資本的朋友們，當你的投資估值過了6億人民幣到10億之間的時候，你以為你撿到了一個寶其實你已經(jīng)是接盤俠了。上一輪1億人民幣的人已經(jīng)套現(xiàn)了，后面你以為還有人還有接盤的，其實你就是那個接盤的了。
品牌化和去品牌化是齊頭并進的，有LOGO和沒LOGO化是齊頭并進的。
有一些人已經(jīng)享受了很多國外的品牌，所以他們今天喜歡沒有LOGO的，有些人買到的還是假貨，所以他們今天喜歡有LOGO的。 今天在中國的奢侈品店里面有LOGO的跟沒有LOGO的都賣得挺好的。
在我們的整個消費品創(chuàng)新里面，我認為審美提升是一個巨大的空間。
在過去中國人家里的床單，你結(jié)婚那一天的床單必須有一條龍一條鳳，一囤20多套，兩年換1套，余生的40年就夠了。
我們發(fā)現(xiàn)審美的提升帶來了新的一輪消費升級，所以過去曾經(jīng)有一些邏輯都是錯的。
曾經(jīng)，白酒都是紅色包裝的，茅臺、瀘州老窖都是這樣。后來出現(xiàn)了一個品牌夢之藍、天之藍、海之藍就是冷色掉的。今天白酒市場其實是中國這個大消費里面的壓艙石。白酒市場非常的巨大，把過去白酒市場的股票拉出來，一定是領(lǐng)跑中國整個A股的。有一只股票貴州茅臺，市值一度比貴州省的GDP還要高。
另外，我認為江小白不歸類在我理解的白酒市場里面，江小白的價格是歸類在飲料快速消費品的市場里面的。
基于單點結(jié)論推出來的邏輯不是肯定的，你可能要反思一下沈帥波有沒有說錯一些什么，并且要告訴我，因為我可能也被自己騙了，也被某一個節(jié)點上的現(xiàn)象騙了。
高度簡化后的商業(yè)雞湯都是錯的，這也是我們每一天一定要反省的事情——
那個坐在那里侃侃而談仿佛很真誠的跟你分享的老板，他說的底是不是對的？你總結(jié)的東西到底是不是對的？可能有的都是錯的。
比如說這一輪波司登的主要成功靠的是在法國開發(fā)布會，這就是一個高度簡化后的心靈雞湯，因為你沒有錢到法國開發(fā)布會。
我們要回顧一下波司登的歷史，在90年代左右波司登是一個在大眾世界里是一個時尚的品牌。他是最早采用反季節(jié)促銷的，因為有一年波司登的衣服賣不掉，在冬天囤了30多萬件，于是在第二年夏天他就要完蛋了，于是波司登的董事長就發(fā)明了一種方法反季大促銷，一口氣把所有的庫存都去掉了，后來后來我們發(fā)現(xiàn)了大量的品牌都做在反季促銷。
波司登最早發(fā)現(xiàn)一個痛點過去的羽絨服中國都是雞毛，他最早就開始主打羽絨服也可以修身。
品牌的老化對于絕大多數(shù)的品牌都是不可避免的會發(fā)生的，你只有去對抗它。并沒有一個品牌不會出現(xiàn)老化，涅磐的重生都有隱形的成本。
并不是說你好像有錢到法國開一個發(fā)布會就會成功，背后有一套完整的復(fù)雜的邏輯是符合經(jīng)營的邏輯的。
寶沃最近開始做營銷，我不認為他的探索和創(chuàng)新僅僅局限于營銷，而是對新零售的營銷探索。它還有個創(chuàng)新是做到了90天退貨，沒有一個整車廠可以說90天還能把車退回來的，因為退回來二手車就不值錢了。
但是因為寶沃是神州優(yōu)車集團控股的，神州優(yōu)車可以收回來做專車和租車這就是一條產(chǎn)業(yè)鏈。同時可以通過高頻帶低頻，買車是一個低頻的事情除了少數(shù)的有錢人。
如何是高頻的？結(jié)合養(yǎng)車、結(jié)合護理去做就變成高頻的了。目前還沒有看到那一些組合拳的出現(xiàn)，但是我認為我們值得期待。
中國人對成為王是有迷之追求？你會不會成為那個小鎮(zhèn)之王？
這里有五點，我覺得是非常重要的。這五個點并不是商學院告訴你的組織、框架、戰(zhàn)略等等，而是基于我對于尚客優(yōu)馬英堯的調(diào)研，以及跟隨著他的企業(yè)發(fā)展，以及對他過去的了解的發(fā)現(xiàn)。
第一，建立根據(jù)地。
你創(chuàng)業(yè)的時候往往是沒有根據(jù)地的，所以你一定要建立你的根據(jù)地，這件事情很重要。
建立根據(jù)地的時候，小馬哥干了一件我至今都認為充滿創(chuàng)想的事情，那就是他從第一家店開始就是加盟的，他說服了一個個體酒店老板，在酒店掛上了尚客優(yōu)的牌子。
我們往往認為怎么也要先開一家店，但是在青島市區(qū)那個酒店老板娘，一個四十多歲的女性，被小馬哥的言論所吸引，把酒店改成了尚客優(yōu)。
在第一輪破局的時候，最重要的是建立根據(jù)地。至于怎么建立根據(jù)地、打法等，并不應(yīng)該是跟寶潔一樣的，因為你沒有它的資源，所以你要向小馬哥學習。
第二，情報戰(zhàn)。
我們?nèi)绾瘟私庖粋€縣城的酒店的入住率，如果你是一個標準的大型企業(yè)的員工，你就會找知名的咨詢公司和調(diào)研公司幫你做調(diào)研，但是這沒有什么用。
小馬哥他先打扮成一個導游，在縣城夜幕降臨到了半夜十一二點的時候，出現(xiàn)在了旅店的門口，說我是某某旅社的導游，我現(xiàn)在有十個人要入住，有沒有房間。
前臺就很認真的算，還有八間不夠，他就知道這個酒店原來還空著八間，再問這次不行下次吧，一共有多少間下次整包，他說有四十間，于是一算就知道當天的入住率是多少了。
小馬哥到了下一個旅店再來一輪，幾個小時過去了就知道了整個縣城真實的入住率，并沒有花一分錢。
如果要了解市場占有率和很多銷售方法，并不需要花很多錢，動動腦筋就可以。
很多年前有一個段子，因為生產(chǎn)肥皂，流水線上每隔十幾分鐘就有一個空肥皂盒，大型企業(yè)就耗資一千萬發(fā)明了一個系統(tǒng)，能夠自動感應(yīng)識別哪個是空的。
但是一個中國民營企業(yè)就放了一個電風扇，因為發(fā)現(xiàn)空的肥皂盒電風扇一吹就走了，成本只有一百塊。
第三，關(guān)鍵節(jié)點的抉擇。
小馬哥說在廬山上開過一個會，所有人都反對。他認為下一個階段是加盟連鎖的模式，而不是自營酒店。當時他們的團隊都覺得應(yīng)該有自己的物業(yè)，做自己的酒店。
每一個最后走出來的人，都曾經(jīng)經(jīng)歷過幾個關(guān)鍵性節(jié)點的選擇。
第四，擴大戰(zhàn)果。
當你的心態(tài)是小富即安的時候，你真的就是掙不到大錢，在關(guān)鍵節(jié)點上一定要放量。因為你的心態(tài)最終會影響你的動作和決策。比如我看到很多人，號稱要做大生意。但其實兜里揣著一點錢就覺得做大生意風險很大，要不就算了。這就是典型的知行不合一。
所有最后做大的老板和企業(yè)，都有過一個階段，就是可以見好就收，也可以把所有贏的籌碼再次下注，贏了就梭哈，輸了就要從頭再來。
第五，建立起你的壁壘。
馬哥也說了，因為酒店這個產(chǎn)品在縣城盈利模型可能公式上跟一線二線差不多，但是從實際的結(jié)構(gòu)上跟一線二線完全不一樣。所以你必須根據(jù)這個結(jié)構(gòu)去調(diào)整你的壁壘。
為什么是尚客優(yōu)跑了出來？這是我畫的一個十字架。
首先你要建立規(guī)?；?，下沉市場的核心在于一定要有規(guī)模。有了規(guī)模之后你可以進行一定的多品牌化。因為小馬哥有很多的加盟是跟著他一路開店的。
之前我問過一個在山東省內(nèi)開店的加盟商，他的開店邏輯是沿著省內(nèi)人流最多的、車流最多的高速公路開，他說一定是掙錢的。于是沿著高速公路開了八家，這就是加盟商的邏輯。
賺到錢之后可能想開一家更高級的酒店，這就是在一個生態(tài)內(nèi)進行多品牌化的一個過程。
有了多品牌我們要做全球化。
我今年4月份去了非洲，就去了小馬哥在非洲酒店的總部。在那里一個經(jīng)濟型酒店約等于中國的一個高檔酒店，并且那個市場現(xiàn)在等于零。目前他們已經(jīng)進行了本地化的操作，同時在東南亞也進行了展開。
還有一個重要的叫做數(shù)據(jù)化，就是叫做中國有2億以上的中產(chǎn)階層，其中有8000萬在縣城，這一些人要住連鎖酒店，在很多區(qū)域優(yōu)先選擇的是尚客優(yōu)，以至于尚客優(yōu)的會員系統(tǒng)里面沉淀了最多的小鎮(zhèn)中產(chǎn)階層。
還有多場景化，就是開KTV和零售，就是將你的會員系統(tǒng)和數(shù)據(jù)打通之后，從而也變成了一個模式，但是這一切的基礎(chǔ)是基于你先要進行規(guī)?；?，以及完成你的底層的團隊的建設(shè)。
關(guān)注過二戰(zhàn)歷史的人是知道德國的閃電戰(zhàn)是成功的，但是德國是不道德的不對的最后又是失敗的。
在商業(yè)語境下的閃電戰(zhàn)，是否閃電之后就崩塌了，是如何去拱衛(wèi)自己戰(zhàn)果的這本書里面可以有完整的解答。
在這里講幾個點，在中國市場大家都認為瑞幸對標的品牌是星巴克，但是其實瑞幸最初idea的來源是加拿大的Tim Hortons，是一個加拿大的國民咖啡，在加拿大人均GDP46000美金的國家一杯咖啡就約等于10塊錢人民幣。
就是中國以為的咖啡越賣越貴在全球來講不一定是對的，第二點加拿大的這個品牌主打的就是平價、快捷，咖啡回歸了功能的需求。
大家理解一下我認為星巴克跟瑞幸有一部分高度重疊的用戶，當你在我今天要請一個女生喝咖啡的時候會請她喝星巴克，但是如果是男生喝個瑞幸就可以了，因為我們沒有第三空間的需求，也沒有功能性以外的訴求，當然在座的都很重要我也會請你們喝兩杯瑞幸的。
很多人有第三空間需求，贈送需求，面子需求的時候會選擇星巴克，但是自己喝的時候是喝的瑞幸，并且絕大多數(shù)的人并沒有覺得瑞幸跟星巴克味道有什么區(qū)別，因為對于中國人來說多放點糖和奶就是一個味道的。
還有一個重要的點星巴克的咖啡豆的烘焙方法曾經(jīng)教育了我們的第一批星巴克的用戶，但是星巴克的咖啡豆的烘焙法不等于全世界的咖啡都這么烘焙，全世界的咖啡不等于都是這個味道。
單純以星巴克的味道對標瑞幸的味道只能說是一群人的認知，在更多人的世界里面就像我們曾經(jīng)說過90%的人沒有喝過星巴克，關(guān)于瑞幸不展開。
瑞幸的參考維度不是餐飲公司，而是科技零售公司，二者的核心區(qū)別是什么？數(shù)據(jù)所放的位置，以及駕馭數(shù)據(jù)的能力。
舉個例子，如果你只是希望通過數(shù)據(jù)化降低一點食材損耗，那可能只是餐飲公司，只有通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)新商機的，才是科技零售公司。
因為有了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，零售市場才真正出現(xiàn)了新型的C2M（用戶直連制造）商業(yè)模式，消費者可以通過平臺直接聯(lián)系生產(chǎn)廠商，不僅可以定制自己喜歡的款式，還能以低價買到高品質(zhì)的商品。
瑞幸的下一步，就是驗證自己積累的數(shù)千家門店、數(shù)千萬用戶的數(shù)據(jù)是否真的能夠幫助自己產(chǎn)生更大的效益，這是數(shù)據(jù)驅(qū)動下一步的核心。
比如，瑞幸正在與全球最大的堅果生產(chǎn)商在自貿(mào)區(qū)成立合資企業(yè)，這和傳統(tǒng)堅果商有什么不同呢？去掉了中間商更便宜，數(shù)據(jù)用得好就可以實現(xiàn)零庫存，同時可以保證最新鮮的生產(chǎn)工藝。
以后，什么零食暢銷或即將暢銷，不同區(qū)域的人喜歡吃什么，因為氣溫、活動等一系列因素產(chǎn)生的銷售波動，都會由信息”大腦“記錄和預(yù)測。
名創(chuàng)優(yōu)品也是今年不能忽略的一個年度品牌。
第一階段，迅速規(guī)?；?/strong>。
實體第一階段最重要的是叫做迅速規(guī)?；?，葉國富是名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人。葉先生開的前十家店基本沒有一家是掙錢的，但是他測試了十個版本，就是十個不同的店形和十個不同的地段以及不同的結(jié)構(gòu)調(diào)整完之后他發(fā)現(xiàn)有一個模型是成立的。
于是他一年出口企在成都做了幾百家，并且樹立了一定的規(guī)模優(yōu)勢，才能形成集采的優(yōu)勢，才能形成規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
迅速對于任何一個實體企業(yè)都是極度重要的。
第二階段，極致性價比。
因為實現(xiàn)了規(guī)?；拍軐崿F(xiàn)性價比，在名創(chuàng)優(yōu)品有一個睫毛膏一年賣了1億只，10塊錢賣3只。
有大量的普通的中國人勞動者他們覺得他們需要的是極致的性價比以及很好的品質(zhì)，睫毛膏最初賣給的是他們。
同時因為每一個大型的化妝品集團都不把睫毛膏當做一個重要的品類都是一個輔助品類，所以名創(chuàng)優(yōu)品能夠在供應(yīng)鏈上建立起話語權(quán)。
也就是說這個叫做側(cè)翼包抄，先要控制住大廠不關(guān)注的品類并且實現(xiàn)迅速的規(guī)?；瑥亩鴮崿F(xiàn)極致的性價比。
第三階段，品牌IP化。
剛剛我們說到，曾經(jīng)有個很大的連鎖店三福，現(xiàn)在的聲量比起名創(chuàng)優(yōu)品差很多，就是因為當他成為一個優(yōu)秀的渠道之后，并沒有去做品牌，因為品牌要花錢。所以他就不能獲得資本和品牌的溢價，是不是這個邏輯？
曾經(jīng)你去逛商場可能會說我去恒隆廣場買愛馬仕，很少有人說今天要去環(huán)球港買名創(chuàng)優(yōu)品，名創(chuàng)主要的優(yōu)勢是渠道。
當你的渠道已經(jīng)變成了國內(nèi)三千多家的時候其實你必須完成品牌化讓別人形成認知。
比如我今天買的所有襪子、分裝器和小的生活用品都是名創(chuàng)優(yōu)品的，我是為了買這個東西到名創(chuàng)優(yōu)品的。
第四階段，全球化。
第四個階段國內(nèi)的市場要做全球化，目前名創(chuàng)優(yōu)品在全球范圍內(nèi)，尤其是在亞非拉市場比木幾一樣的品牌還要高端，拿商場物業(yè)跟星巴克他們是一個級別的。
我上次去埃及考察的那里的中產(chǎn)及高產(chǎn)人群是名創(chuàng)優(yōu)品的主要購物人群。
今年名創(chuàng)優(yōu)品的海外業(yè)務(wù)應(yīng)該已經(jīng)突破了200億，等于再造了一個名創(chuàng)，國內(nèi)、海外應(yīng)該是差不多的。（數(shù)字可能有偏頗我沒有核驗過，但是意思是那個意思。）
所以我們看到一個品牌的增長飛輪，在每一個階段你要做你該做的事情，但是你要的是叫做戰(zhàn)略上的高度，如果老葉在戰(zhàn)略上沒有高度，他不可能規(guī)劃出第三階段，可能就停留在第二階段。
但是如果只有戰(zhàn)略上的高度沒有團隊的執(zhí)行到位和組織的協(xié)同也是干不出來的，所以這是我們理解的增長。
為什么海底撈是復(fù)制不了麥當勞的管理模式的？又是為什么麥當勞也干不了海底撈干的活？
因為他們本質(zhì)上就不是一個東西：
麥當勞的店員跟你接觸是只接觸半分鐘拿完就走，除非你有一些很特別的事情才會著他的店員，但是海底撈和火鍋這個業(yè)態(tài)，中餐業(yè)態(tài)的員工需要跟顧客不斷的的接觸，這就意味著他們都叫餐飲行業(yè)，但其實你們并不是一個行業(yè)。
機械化的管理適合的是一類的餐飲企業(yè)，但是另一類餐飲企業(yè)需要為自己定制一個組織管理模型，所謂的組織管理必須根據(jù)自己的組織定制的模式，而不是我覺得阿里巴巴很牛所以我要學習阿里巴巴的模式這句話就是錯的，所謂戰(zhàn)略是最適合你的那個整套方法叫做戰(zhàn)略。
華為跟阿里巴巴最大的區(qū)別是什么？就是華為做的所有研發(fā)是以幾年為周期一個確定的事情，我們要干的事情是確定的。
我集中了所有人的經(jīng)驗和能力去干這件事情，但是阿里跟騰訊不是這樣的，明年干的活跟今年的都不一定是一件事情，所以內(nèi)部產(chǎn)品還要競爭，可能同時這一個賽道上自己做了十個產(chǎn)品誰跑出來就是誰贏。
提問，足浴店是什么招聘的？
因為我的研究案例是正規(guī)的，只能就正規(guī)的回答大家。我上次去捏腳那個師傅跟我說我們老板對我很好，我來成都的第一天我們公司就有人舉著牌子在火車站接我，這個叫打真誠牌。
他說我現(xiàn)在賺的錢不只是我的工資，因為我又給我們老板介紹了兩個老鄉(xiāng)的員工，也就是說你介紹人的提成是跟介紹人是掛鉤的，那就意味著你的招聘是可以保證內(nèi)生性的。
但是這不是最牛的，因為大多數(shù)企業(yè)都有內(nèi)推，最牛的是什么？就是這個店員不會捏腳，到了成都，從買了車票接到成都到門店學習，整個周期里所有的費用都由公司來出，但是如果他沒干幾天就跑了，要從介紹人的工資里面扣掉。
就意味著介紹的人一定會嚴防死守老鄉(xiāng)學完就跑，當這個組織形成了一定的群體之后，就演變成了年底老板給大家買好回家的火車票，送大家到車站大家一起回老家，主要是為了互相監(jiān)督不要溜走。
開春回來工作的時候給大家買好車票在村口就有人負責數(shù)好人頭，誰要是不來上班了就要沖到他們家逮人。
基于這一套組織體系，這是中國大量的連鎖足浴店的成功模式，就是他跟我們理解的什么現(xiàn)代化感覺，什么外企式的管理和阿里巴巴模式完全是不一樣的，你要結(jié)合你的業(yè)態(tài)，結(jié)合你的情況去研究你的組織怎么去做招聘。
中國最多的鞋子都是從晉江生產(chǎn)的。同樣，晉江出了大量的品牌和牌子。但是只有一個企業(yè)做到了特別大的規(guī)模，實現(xiàn)了逆襲，那就是安踏。
這些品牌全都是安踏收購的。就像你無論買什么車最后都是買了個吉利一樣，你可能穿的所有牌子一半都是安踏的。
安踏告訴我們要學會金融杠桿，但是是要以實業(yè)為底盤。
有一個專門做實體產(chǎn)業(yè)并購，并且專注做食品企業(yè)并購的海外最大的資本是做3G資本，是跟巴菲特有非常多的業(yè)務(wù)合作，巴菲特曾經(jīng)在年會上面重點講過幾位老先生做的事情，3G資本收購了百威英博、漢堡王、亨氏食品、提姆霍頓、南非米勒等等，他的控制就是在高度理解和懂得的賽道上面，收優(yōu)質(zhì)的品牌在價格最優(yōu)厚的時候同時進行組織管理渠道的革新。
所有的餐廳，所有的食品的渠道是同一個渠道，還能進行上游的供應(yīng)鏈整合，從而讓人員不變得那么冗余。3G資本最先收購?fù)昃褪遣脝T、優(yōu)化。
誰是中國的雀巢？大家認為誰是？達利園，達利園可以認為是中國的雀巢，有一個功能性飲料樂虎就是達利園的，2019年的上半年樂虎的銷量是7億罐，這么攤兩個中國人里有一個人喝過，但是在座都沒有喝過這是為什么呢？
接下來我會說這張表數(shù)據(jù)是精準的，這里面我們看到今年的2019年市場規(guī)模是483億，里面樂虎我跟大家解釋一下他們發(fā)現(xiàn)了一個創(chuàng)新的機遇，或者說市場的機遇，叫做紅牛因為賣得很貴就五六塊的飲料對于大多數(shù)的人來說是貴的。
但是大量的卡車司機，長途司機都需要喝功能性飲料提神，所以我的價格做到三塊錢。同時因為紅牛都是罐裝的，你要知道開車罐裝的東西很容易灑，樂虎最早改成瓶裝，很多卡車司機一次性喝不完，開車不方便就浪費，所以做成了瓶裝這就是達利園模式里面的一部分。
這里我們總結(jié)了達利園成功的八點模式——
復(fù)制已被市場認可的單品，這樣就無需承擔試錯成本；
通過大規(guī)模的生產(chǎn)和采購，在價格上做到更低；
通過就近生產(chǎn)降低運輸成本，飲料行業(yè)運輸最貴的水；
在低線市場還沒有接受品牌意識的時候，通過渠道和價格優(yōu)勢的陸軍占領(lǐng)市場；
配合洗腦廣告的空軍力量，提升品牌形象和知名度；
把經(jīng)銷商綁到你的船上，這樣他們自然愿意推產(chǎn)品；
針對目標用戶的特性，進行產(chǎn)品的改良和創(chuàng)新；
基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，甚至青出于藍。
區(qū)域崛起與縣域經(jīng)濟足夠重要，是因為這兩者之間有一個巨大的關(guān)聯(lián)，叫做隱形冠軍，即那些擁有市場領(lǐng)導地位的不為人知的企業(yè)。
我們對全球數(shù)百家隱形冠軍、行業(yè)進行了一系列分析和數(shù)據(jù)研究之后，發(fā)現(xiàn)隱形冠軍往往符合4個特征，主要以高科技產(chǎn)業(yè)，專注、企業(yè)家精神和中小型企業(yè)為主。
冠軍等于要奪取市場的領(lǐng)導地位，所以往往占比超過50%。
在初期，“冠軍”占據(jù)領(lǐng)導地位的戰(zhàn)略目的是遠高于市場份額的，所以要不惜一切代價拿下領(lǐng)導者地位。
我們認為在相對狹窄的市場范圍內(nèi)，專注深耕于某一個特定的產(chǎn)品、市場并奪取領(lǐng)導地位，是過去成為隱形冠軍的主要方法。這也是西蒙寫的《隱形冠軍》這本書里提到過的“我們要盡可能地為特定的市場提供完整的服務(wù)?！?nbsp;
尤其是2B，因為你要提升你的服務(wù)深度才能捆住你的客戶，所以你要給客戶進行“客制化”的服務(wù)，即根據(jù)客戶的需求來改良你的服務(wù)，這樣才能創(chuàng)造價值上的不可替代性。
換一個維度來說，就叫做沉淀為技術(shù)的壁壘、服務(wù)的質(zhì)量、品牌的知名度和客戶的關(guān)系，才可以牢不可破。
這個定義對于今年我們所說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和2B產(chǎn)業(yè)的啟示意義是巨大的。
具體應(yīng)該怎么做呢？
首先，過去所有的隱形冠軍都是一個能抵三個，反應(yīng)非常快速。一旦市場有某種需求，你必須立刻給出反應(yīng)。
這樣的話，你貼近客戶的程度要遠遠超過競爭對手，如此才能讓你的客戶長期跟隨你。這聽起來非常正確。
中國語境下的隱形冠軍是什么呢？我認為不依托于一線廣告或媒體曝光，不在精英認知范圍內(nèi)、且深耕市場的品類領(lǐng)跑者就叫做中國語境下的新隱形冠軍。
我們在開篇提到中國最大的奶茶店是蜜雪冰城，全國店鋪超過7000家；尚客優(yōu)有4300家酒店；華萊士有12000家門店；正新雞排有4000家門店……
這是什么概念？中國縣級行政區(qū)是2863個，意味著一個縣就有1個尚客優(yōu)，2-3個蜜雪冰城，5家正新雞排，這就是我認為的新隱形冠軍。
未來，這樣的隱形冠軍，會更多地浮出水面。但是，所有未來的呈現(xiàn)，都是因為過去已經(jīng)發(fā)生。因此，并不能推導出你現(xiàn)在跑到一個縣城里開一個奶茶店就能做成蜜雪冰城。
稍微補充幾句蜜雪冰城的打法。你能想象一個奶茶店賣8塊錢的楊枝甘露嗎？它可以做到。
蜜雪冰城有非常多的店開在步行街、大學城，主要賣給還沒有特別高的、可支配收入的群體。 當然，它提供的楊枝甘露并不是最好吃的，但是也不難吃，從而倒逼供應(yīng)鏈給它更低的價格。
中國的隱形冠軍，都有這一系列的特征。
比如說尚客優(yōu)，一年要開1200家店，平均一天開3家，當然有滯后性。所以它的裝修隊都比別人控制得更強一點，因為尚客優(yōu)需要不停地搞裝修，所以尚客優(yōu)直接并購了一個裝修公司。
每一個富裕的縣城背后，都有支撐它的區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)。我們過去對很多地區(qū)的理解也不完全是正確的。
比如說我們覺得寧夏比較粗糙，但是寧夏盛產(chǎn)知心姐姐；湖北是電競青年最多的城市；山東人民最好學。這些都是通過快手大數(shù)據(jù)得出的。
即使一個人的智商已經(jīng)很高了，但也會犯很多錯誤，這是因為他對那個東西不了解，而且沒有體驗過。
全球60%的假發(fā)是河南許昌生產(chǎn)的，主要銷往非洲，因為非洲人的頭發(fā)長出來一點點之后就不長了，這是基因造成的。
然而，非洲人又很喜歡戴長的假發(fā)，所以，假發(fā)自然有了市場。
全國80%的活動金蛋來自山東省水湖村，就是線下砸金蛋的那種。數(shù)據(jù)顯示，一年賣1.5億顆金蛋，2塊錢一顆，產(chǎn)值3個億。全村一共2600人，幾乎所有人都從事生產(chǎn)金蛋的工作。
其實，每一個縣域都有一個獨特的產(chǎn)業(yè)，正是這一個個獨特的產(chǎn)業(yè)，這支撐起了中國經(jīng)濟的底盤。
為什么中國是一個區(qū)域化特別嚴重的市場？因為它足夠大。每個地區(qū)的文化、習俗、性格、口味、習慣都是完全不一樣的，所以形成了若干個獨立的市場。
基于這些市場，我們會發(fā)現(xiàn)很多認知上的偏差，甚至是一些很奇怪的事情，叫做區(qū)域品牌并不一定弱于全國品牌。
很多時候，對于在區(qū)域市場具有堅實的競爭優(yōu)勢的品牌，你根本打不進去。
于是，有錢的企業(yè)只有通過并購地方區(qū)域企業(yè)，才有可能進得去。 在中國TOP10的便利店里至少有五個是區(qū)域性品牌。
排名第一的中石化旗下的易捷有25775家，全家第六，共2811家，中石油旗下的昆侖好客19000家，第三名是美宜佳，易捷基本碾壓了后面五位加在一起的總數(shù)。
這就是我們的一個認知性的偏差：我們總是認為區(qū)域品牌無論從規(guī)模、業(yè)績，還是銷量上，肯定弱于全國品牌。
一次，我在浙江寧波的高鐵站看到某個便利店總數(shù)達2003家，當時我想為什么還有個體戶的便利店存在？后來發(fā)現(xiàn)是我無知了，原來是一個省內(nèi)的連鎖有2000多家。
對于很多品牌商來說，千萬不要認為搞定了哪一個渠道就代表你的渠道鋪設(shè)完畢，其實你需要的是這些個體戶渠道。
樂虎就是在加油站帶起的大銷量，還有什么東西在加油站賣得好？玻璃水和成箱賣的礦泉水，都是基于場景銷售的。
所以，大家做的東西是不是可以基于一個長途遷移的場景去改良一下？而不是整天想著如何進行顛覆式創(chuàng)新。
對于大多數(shù)人來說，你沒有顛覆和創(chuàng)新的資源，你要做的是微創(chuàng)新。
有些你認為是全國性的品牌，只是因為它在你的生活范圍里高頻出現(xiàn)，實際上只是一個區(qū)域品牌。
比如COCO，在一線城市，尤其是南方待的人，總是覺得COCO是全國品牌；蜜雪冰城店鋪數(shù)達7178家的時候，是河南、山東、河北、陜西、四川的區(qū)域品牌；書亦燒仙草深耕四川、湖南這兩個市場就能做到2700家。
還有一個品牌叫茶顏悅色，只在長沙開，一條街正對門開兩家，同一個街區(qū)用的是同一個冰庫。一般開一家店的物料成本、基礎(chǔ)設(shè)施成本大概是30萬，兩家60萬，但茶顏悅色開兩家店可能只要40萬。
老鄉(xiāng)雞全國有800多家直營店，深耕安徽市場，輻射江蘇與湖北。
我不認為大家今天聽完我講的內(nèi)容回去就能做成大買賣，就能夠成功。
首先，所謂的“問路2020”，其實路還是在你們自己的腳下；
其次，我并不是每一個品類的專家，也不是做生意的絕對高手，我只是一個實踐者加觀察者，我分享的是我對商業(yè)的認知，并不代表一定是按照這個方向去走的。
但不管怎么樣，我個人的心法始終就是相信中國市場，相信它的存量，相信它的韌性，相信它的縱深度，還有相信中國有全球最多的渴望改變命運的人。
最后，我之所以堅定地相信未來，是因為我相信未來人們的眼睛。她有拔開歷史風塵的睫毛，她有看透歲月篇章的瞳孔。悲觀往往正確，但樂觀者往往成功。
我覺得我們并沒有必要去成為一個證明自己很正確的人；但是你要過得很差，我覺得也是毫無意義的。
大家一定要每天反復(fù)問自己：你的定位對不對？搞不清楚自己的定位，談什么去哪里呢？最后，生命因你而精彩，謝謝大家！
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