4月2日，瑞幸咖啡自爆業(yè)績(jī)?cè)旒?，在納斯達(dá)克的股價(jià)暴跌了76%。而此時(shí)，距離瑞幸登陸美國(guó)股市還不到一年。

這些天又經(jīng)歷了一場(chǎng)“疫情”。

之前，美國(guó)著名大空頭Muddy Waters發(fā)布了一份長(zhǎng)達(dá)89頁(yè)的做空?qǐng)?bào)告，指出瑞幸經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)造假與商業(yè)模式缺陷。

瑞幸堅(jiān)決否認(rèn)了報(bào)告中的所有指控，但除了聲稱指控不實(shí)，并沒(méi)有提出相關(guān)證據(jù)。

被做空可能只是瑞幸碰到的一個(gè)小坎兒，在資本游戲中，這也許連坎兒都算不上。

但這件事背后反映的，早就無(wú)法掩蓋的瑞幸增長(zhǎng)之殤，才是瑞幸真正的坎。

就像此次疫情，我們每天焦灼地關(guān)注病例數(shù)字的增加，但在疫情真正被全國(guó)人民重視起來(lái)之前，就已經(jīng)有疫情的存在，就已經(jīng)有病例的存在，只是當(dāng)時(shí)沒(méi)有報(bào)道出來(lái)而已；

就像2003年非典已經(jīng)過(guò)了，但非典后遺癥患者還在飽受這場(chǎng)疾病帶來(lái)的困擾。

沒(méi)看見(jiàn)的水面之下，不代表冰山的不存在。

但我們能相信的是，疫情一定會(huì)過(guò)去。只是它需要時(shí)間，它沒(méi)那么快。

人生苦短，對(duì)所有事情我們都希望更快，希望這場(chǎng)疫情更快結(jié)束，我們能更快恢復(fù)到好的狀態(tài)；在事業(yè)上，我們總是希望更快取得成就，更快獲得財(cái)富；在做品牌的過(guò)程中，我們總是希望更快地迎來(lái)增長(zhǎng)。

快，不總是好事。享其利者必受其害，增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)很多好處，太快的增長(zhǎng)也會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。這就是增長(zhǎng)的后遺癥。

瑞幸為咖啡領(lǐng)域甚至整個(gè)消費(fèi)品新零售發(fā)展都帶來(lái)了極其重要的意義。

《咖啡新零售：第四次咖啡革命》將瑞幸之于咖啡的意義定義為第四次咖啡革命——數(shù)字化咖啡的代表。《閃電式擴(kuò)張》一書(shū)中指出，閃電式擴(kuò)張力量背后的機(jī)制是“首個(gè)規(guī)模擴(kuò)張者優(yōu)勢(shì)”。

在咖啡領(lǐng)域，瑞幸就是數(shù)字咖啡領(lǐng)域中首個(gè)規(guī)模擴(kuò)張者。

但瑞幸不知道的是，失控的閃電式擴(kuò)張也已經(jīng)給它留下了增長(zhǎng)后遺癥。

在瑞幸失速的擴(kuò)張之路上，企業(yè)基因的偏移很可能帶來(lái)企業(yè)文化與人性的扭曲，最終將瑞幸推向另外一極。

此刻我們?yōu)檫@名患者做的體檢報(bào)告或許如渾水報(bào)告一般不盡準(zhǔn)確。

但檢測(cè)為“陰”，不一定沒(méi)有得病。

增長(zhǎng)后遺癥1：由放大需求帶來(lái)的有效用戶增長(zhǎng)乏力

中國(guó)的消費(fèi)者買(mǎi)咖啡真的是因?yàn)樾枰Х葐幔康共蝗缯f(shuō)是需要神經(jīng)興奮劑咖啡因。

但根據(jù)數(shù)據(jù)，在中國(guó)，大部分消費(fèi)者并沒(méi)有固定喝咖啡的習(xí)慣，而人均86毫克/天的咖啡因攝入量95%的都來(lái)自茶葉。

所以，咖啡是真需求嗎，或者是個(gè)有增量的大市場(chǎng)嗎？

在中國(guó)做得這么好的星巴克，賣(mài)的不是咖啡，而是提供文化、精神與環(huán)境體驗(yàn)的“第三空間”。星巴克賣(mài)的最好的產(chǎn)品也不是咖啡，而是加了大量牛奶的拿鐵，星巴克在產(chǎn)品材料上消耗最多不是咖啡，而是牛奶。

星巴克在中國(guó)，都得挖掘咖啡之外的消費(fèi)者新需求。

瑞幸在根本上提供的是什么樣的咖啡價(jià)值？

《咖啡新零售》指出，瑞幸將數(shù)字化帶到了咖啡領(lǐng)域，由數(shù)字化改革帶來(lái)咖啡的無(wú)限場(chǎng)景和咖啡平權(quán)。

“無(wú)限場(chǎng)景”是指通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)線上和線下、產(chǎn)品、價(jià)格和便利性的均衡整合，以滿足用戶“隨時(shí)隨地”之需。

“平權(quán)”則是瑞幸的性價(jià)比與易獲性讓咖啡成為日常。

這是非常好的革新，但一定要解決用戶為什么買(mǎi)（我吸引的用戶是不是一定需要喝咖啡），再解決更好地買(mǎi)的問(wèn)題（易獲性和無(wú)限場(chǎng)景、平權(quán)）。

其次，需要非常警惕的是，做空?qǐng)?bào)告提出，瑞幸提價(jià)就會(huì)導(dǎo)致訂單量下降的情況，因而很難實(shí)現(xiàn)門(mén)店利潤(rùn)的提升。

不否認(rèn)瑞幸本身提供了品牌價(jià)值，也許用戶更多感受補(bǔ)貼低價(jià)的印記，或者大部分用戶因?yàn)檠a(bǔ)貼低價(jià)而選擇瑞幸，如果無(wú)限場(chǎng)景與平權(quán)的價(jià)值被低價(jià)的誘惑稀釋，用戶的真實(shí)需求就沒(méi)有被激發(fā)和滿足。

這也導(dǎo)致瑞幸很大程度上吸引的是本身有喝咖啡習(xí)慣并因低價(jià)而來(lái)的存量用戶，而對(duì)增量用戶，在無(wú)法發(fā)現(xiàn)并滿足用戶真正需求的情況下，拓展新用戶會(huì)異常艱難。

增長(zhǎng)后遺癥2：由補(bǔ)貼依賴導(dǎo)致的成本無(wú)底洞

早期通過(guò)補(bǔ)貼，瑞幸實(shí)現(xiàn)了快速的用戶增長(zhǎng)，瑞幸很有效且很精準(zhǔn)地運(yùn)用了這一裂變拉新的辦法。這本身沒(méi)有錯(cuò)，也是很多企業(yè)在快速拓展用戶時(shí)的必須手段。

如優(yōu)步在進(jìn)入新市場(chǎng)的初期，會(huì)通過(guò)補(bǔ)貼同時(shí)降低乘客打車(chē)費(fèi)以及提高司機(jī)補(bǔ)貼，雙向吸引用戶的進(jìn)入。

但要特別注意“度”：什么時(shí)候該停下來(lái)？

《閃電式擴(kuò)張》中提到了要達(dá)到閃電式擴(kuò)張的3個(gè)關(guān)鍵方法：商業(yè)模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。

其中，戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中必須知道自己計(jì)劃做什么與不做什么。當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)已經(jīng)超出當(dāng)前戰(zhàn)略的允許程度時(shí)，就應(yīng)該叫停：

增長(zhǎng)率下降（相對(duì)于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)而言）

單位經(jīng)濟(jì)效益惡化

員工人均生產(chǎn)率下降

管理開(kāi)銷增加

補(bǔ)貼是營(yíng)銷手段，但低價(jià)依賴絕不是品牌優(yōu)勢(shì)。

瑞幸要實(shí)現(xiàn)門(mén)店盈利，必須在單杯價(jià)格或銷售量這兩個(gè)數(shù)據(jù)上至少提升其中之一，但如上面我提到的，根據(jù)做空?qǐng)?bào)告數(shù)據(jù)，瑞幸若提升價(jià)格則影響銷售量；而通過(guò)價(jià)格補(bǔ)貼提升銷售量則在單杯價(jià)格上做出更多犧牲。

由于低價(jià)策略，瑞幸吸引到的用戶基本是價(jià)格高敏用戶，絕大多數(shù)并非瑞幸的有效用戶。不只是拉新困難，即使是留住既有用戶，瑞幸的方法還是低價(jià)，對(duì)既有用戶繼續(xù)大額送券。

雖然瑞幸也許并沒(méi)有打算停止補(bǔ)貼，也有錢(qián)做價(jià)格補(bǔ)貼。據(jù)公開(kāi)資料，創(chuàng)始人兼CEO錢(qián)治亞曾表示，未來(lái)3至5年，補(bǔ)貼都不會(huì)結(jié)束，“錢(qián)不是問(wèn)題，時(shí)間也不是”。

但瑞幸在強(qiáng)大的資本助力之下，補(bǔ)貼被認(rèn)為是強(qiáng)項(xiàng)，甚至要發(fā)展成為常態(tài)?！把a(bǔ)貼也許是我們的強(qiáng)項(xiàng)。傳統(tǒng)的補(bǔ)貼是促銷，我認(rèn)為在現(xiàn)代營(yíng)銷當(dāng)中補(bǔ)貼可以是價(jià)格的一部分，老有競(jìng)品盼著我們停止補(bǔ)貼，不要有這個(gè)盼頭?！?/p>

單純的低價(jià)，甚至以犧牲商業(yè)本身利益屬性的低價(jià)，在任何行業(yè)都是需要警惕的事情。

2015年前后的美妝行業(yè)線下化妝品店渠道曾興起一陣極其嚴(yán)重的自殺式促銷，這是線下渠道在發(fā)展黃金十年之后碰到的第一個(gè)嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)，為了生存，由品牌至渠道，在全國(guó)范圍內(nèi)自發(fā)形成不計(jì)成本的促銷模式。

這是當(dāng)時(shí)線下在生存挑戰(zhàn)時(shí)的不得已行為，無(wú)論是否參與了這場(chǎng)促銷大戰(zhàn)，每家門(mén)店都在心痛與自責(zé)中希望找到出路。這種不以消費(fèi)者變化為中心的自殺式促銷，一定會(huì)被消費(fèi)者的成長(zhǎng)與行業(yè)的覺(jué)醒所拋棄。

對(duì)低價(jià)策略的投入，任何一個(gè)無(wú)法與瑞幸資本力量匹敵的品牌，都望塵莫及。對(duì)于任何一家普通企業(yè)而言，低價(jià)策略依賴必然會(huì)被投入的無(wú)底洞所吞噬。

增長(zhǎng)后遺癥3：由極速增長(zhǎng)帶來(lái)的組織文化扭曲

瑞幸的快是有基因的。

瑞幸的團(tuán)隊(duì)是神州優(yōu)車(chē)的核心團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)始人兼CEO錢(qián)治亞是神州優(yōu)車(chē)原COO兼董事，神州優(yōu)車(chē)董事長(zhǎng)陸正耀是瑞幸的天使投資人和實(shí)際掌控人，神州優(yōu)車(chē)CMO楊飛也是瑞幸CMO，就連瑞幸的投資方，都是神州系。

這個(gè)組合，帶著神州式打法入局瑞幸，再造一個(gè)神州的故事。

完全符合獅子座特質(zhì)的陸正耀以及核心團(tuán)隊(duì)神州租車(chē)、神州優(yōu)車(chē)的經(jīng)驗(yàn)，或多或少會(huì)給瑞幸團(tuán)隊(duì)帶來(lái)高效追逐增長(zhǎng)的基因。

比如瑞幸CMO楊飛的“流量池”思維：利用各種手段獲取流量，裂變拉新，再獲得更多的流量，如此往復(fù)，周而復(fù)始。很多時(shí)候遇到的問(wèn)題不是花錢(qián)多苦惱，而是錢(qián)花不出去，買(mǎi)不到足夠的流量曝光而煩惱。

比如瑞幸在門(mén)店的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)技術(shù)。以星巴克為代表的第二次咖啡革命中，星巴克提供的價(jià)值是第三空間，而在瑞幸的第四次咖啡革命，門(mén)店只是前置倉(cāng)，只是供應(yīng)鏈效率中的一環(huán)。

數(shù)字化的支持下，員工不需要點(diǎn)單，也不需要收銀，店長(zhǎng)不用管庫(kù)存，也不用管排班；

做咖啡的每一步都是被標(biāo)準(zhǔn)化的，店員可以快速上崗，這樣的店員，你并不需要了解真正深愛(ài)咖啡的消費(fèi)者的心思，也不需要提供熟人式的社交服務(wù)，你無(wú)需與顧客建立情感聯(lián)系，你只需要利用咖啡機(jī)，高效做出一杯杯標(biāo)準(zhǔn)化的咖啡就行。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層代表著企業(yè)的基因，企業(yè)的基因決定了組織文化。組織文化決定了人與人之間如何合作與做決策，決定了整個(gè)利益的走向。

《良性增長(zhǎng)》強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層思維對(duì)于增長(zhǎng)的重要性：增長(zhǎng)是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所創(chuàng)造的思維理念。領(lǐng)導(dǎo)者的基因會(huì)根植在團(tuán)隊(duì)的思維與行為模式中，所以企業(yè)組織行為實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)層基因的呈現(xiàn)。

在瑞幸的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)下，組織已經(jīng)習(xí)慣了“快”和“增長(zhǎng)”來(lái)指導(dǎo)決策與行為，一旦過(guò)度追求增長(zhǎng)，組織文化的扭曲足以改變一切美好初心。

增長(zhǎng)后遺癥4：被“快”的價(jià)值觀解構(gòu)的商業(yè)價(jià)值

無(wú)論神州、瑞幸還是小鹿茶，特點(diǎn)都是快。

效率快：瑞幸想要帶來(lái)的數(shù)字化咖啡，用數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)提高了品牌運(yùn)營(yíng)、用戶獲取、用戶與品牌溝通的效率。

開(kāi)店快：僅2年多時(shí)間，瑞幸以全國(guó)直營(yíng)門(mén)店4507家的數(shù)量超過(guò)星巴克，成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌。

上市快：僅用18個(gè)月時(shí)間就在美國(guó)納斯達(dá)克上市，創(chuàng)立了最快上市記錄，在此前，最快的是拼多多，用了2年。

小鹿茶延續(xù)了這種快，甚至借用瑞幸的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，新零售合伙人模式可能會(huì)讓小鹿茶更快。

在快的價(jià)值觀之下，“快”，成為品牌決策的導(dǎo)向。

要低價(jià)補(bǔ)貼，首杯免費(fèi)，大量低折扣優(yōu)惠券；把錢(qián)花在最能帶來(lái)流量的點(diǎn)上，以便獲得用戶的更快增長(zhǎng)。

要標(biāo)準(zhǔn)化，瑞幸有一套特別強(qiáng)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力。用戶的購(gòu)買(mǎi)數(shù)字化，會(huì)員管理數(shù)字化、店內(nèi)運(yùn)營(yíng)數(shù)字化、商品管理數(shù)字化，以便支持快速開(kāi)店。

要抓最新的最大的趨勢(shì)，奶茶火要做小鹿茶，新零售火要發(fā)展無(wú)人零售，以便更快獲得資本青睞。

 “快”在閃電式擴(kuò)張里是非常重要的表現(xiàn)，“在面對(duì)不確定性時(shí)，優(yōu)先考慮速度而非效率”。

但快速擴(kuò)張也會(huì)存在巨大風(fēng)險(xiǎn)——失控增長(zhǎng)。

人體組織失控增長(zhǎng)的科學(xué)術(shù)語(yǔ)就是“癌癥”，失控增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)而言也一樣可能帶來(lái)癌癥。

快之下，實(shí)體零售的真正價(jià)值反而被忽略。數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制能讓門(mén)店擺脫對(duì)人的依賴，提升運(yùn)營(yíng)的效率，但這并不代表我們可以忘記消費(fèi)者真正需要實(shí)體的本質(zhì)，忘記商業(yè)的價(jià)值。

增長(zhǎng)后遺癥5：由上市型創(chuàng)業(yè)對(duì)用戶價(jià)值的選擇性遺忘

繼承了神州掌控資本的超能力，瑞幸很懂得資本想要什么樣的故事。

瑞幸給資本講了一個(gè)超越星巴克，做中國(guó)最大咖啡品牌的故事，給資本講了一個(gè)讓中國(guó)消費(fèi)者都喝上更好的咖啡的故事，講了快速增長(zhǎng)和未來(lái)會(huì)盈利的商業(yè)計(jì)劃。

但這些，都不是給消費(fèi)者講的故事。

與其說(shuō)瑞幸是中國(guó)消費(fèi)者的瑞幸，不如說(shuō)瑞幸是資本的瑞幸。

瑞幸被渾水做空，股價(jià)跌落又大漲。

但由所有資本共謀的股價(jià)是多少其實(shí)并不重要，因?yàn)檫@是由華爾街投票，而不是消費(fèi)者投票。

資本的過(guò)多參與，讓瑞幸考慮更多的是投資者利益，而不是消費(fèi)者至上。

對(duì)瑞幸團(tuán)隊(duì)而言，也許瑞幸不過(guò)是神州系業(yè)務(wù)后的又一個(gè)賽道，一個(gè)快速彪悍賺錢(qián)的生意。

增長(zhǎng)后遺癥6：由對(duì)財(cái)富的盲目追求帶來(lái)的人性異化

據(jù)做空?qǐng)?bào)告內(nèi)容，瑞幸高層被質(zhì)疑通過(guò)股票質(zhì)押套現(xiàn)。

同時(shí)公開(kāi)報(bào)道顯示，錢(qián)治亞曾透露融資的一個(gè)細(xì)節(jié)，由于瑞幸融資開(kāi)放的額度相對(duì)較小，投資人在劃分額度時(shí)，常常爭(zhēng)得面紅耳赤。

另一個(gè)細(xì)節(jié)是，大部分在瑞幸工作的店員，也許曾經(jīng)都有著一個(gè)咖啡師的夢(mèng)，但瑞幸的流水線生產(chǎn)并不能帶來(lái)夢(mèng)想中的樂(lè)趣。盡管如此，仍然很多瑞幸的店員都沒(méi)有離開(kāi)，因?yàn)椤案哂谕惞ぷ鲀杀兜墓べY”。

從股東到企業(yè)員工，瑞幸更像是對(duì)財(cái)富追逐的一群人的集合體。

不只是瑞幸內(nèi)部，為什么外界都關(guān)注瑞幸，瑞幸是最快上市的，某種角度來(lái)看，僅用一年半上市的瑞幸代表著品牌創(chuàng)造財(cái)富的更快速度，當(dāng)我們?cè)诹娜鹦視r(shí)心里又有多少對(duì)財(cái)富的羨慕。

由瑞幸刷新的對(duì)財(cái)富的更高追求，刺激了人性對(duì)“致富”的爽感。在做品牌的初心中，這是特別需要我們警惕的地方。

也許渾水的報(bào)告只是虛妄的猜度，以小人的“報(bào)告”度君子的“咖啡”。但我們更愿意相信，蒼蠅不叮無(wú)縫的蛋。

瑞幸有極速增長(zhǎng)后遺癥患者的各種癥候，通過(guò)瑞幸，我們應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)“增長(zhǎng)”。

快速增長(zhǎng)，是每位創(chuàng)業(yè)者的追求，但并非所有增長(zhǎng)都是良性的。

《良性增長(zhǎng)》對(duì)良性的定義是“可持續(xù)性、盈利性以及較高的資本使用效率。切勿把犧牲未來(lái)收益而獲得的激增的短期銷售額誤認(rèn)為良性的增長(zhǎng)”。

病的不是瑞幸，而是領(lǐng)導(dǎo)層所帶來(lái)的瑞幸企業(yè)基因的病變。

一個(gè)企業(yè)良性增長(zhǎng)的關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)出的正確的價(jià)值觀，由此培養(yǎng)出的正確的企業(yè)基因。

我們今天也看到有一些類似瑞幸的極速擴(kuò)張案例，但大家的羨慕的同時(shí)，有沒(méi)有想到這種擴(kuò)張的代價(jià)？

在我們作為品牌孵化平臺(tái)公司的幾年時(shí)間里，我們服務(wù)了很多新銳品牌，我們一直強(qiáng)調(diào)品牌的長(zhǎng)期價(jià)值。

做品牌，不在于今天是不是品牌，而在于我們是否一直在追求品牌價(jià)值的BRANDING路上。

因?yàn)槠放剖橇夹栽鲩L(zhǎng)的重要工具，只有品牌能降低成本，提升溢價(jià)，對(duì)抗時(shí)間，這就是品牌為企業(yè)帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值，為增長(zhǎng)帶來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值。

道阻且長(zhǎng)，活下來(lái)，活得好還得靠長(zhǎng)期價(jià)值。

2020，庚子年，這一年開(kāi)始得非常不容易，所有人都沒(méi)有料到大自然給我們突如其來(lái)的巨大警醒。

這一年，所有經(jīng)濟(jì)尤其是實(shí)體遭遇了沉重打擊，在邊緣掙扎之際，我們對(duì)增長(zhǎng)的渴望更加強(qiáng)烈。

寒冷的冬夜，平凡英雄對(duì)真相的堅(jiān)持，逆行者加持的信心，這些溫暖的信念，一定會(huì)引導(dǎo)我們走向2020年的春天。

我也愿意相信，所有堅(jiān)持長(zhǎng)期價(jià)值的品牌，堅(jiān)持正確價(jià)值觀的企業(yè)，一定不會(huì)倒在2020年的疫情之下。

最后我將前面提到的3本書(shū)推薦給大家，在疫情的影響下，找到企業(yè)生存更堅(jiān)定的信念。

1、《良性增長(zhǎng)》

正確看待增長(zhǎng)，在增長(zhǎng)面前，每個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì)，無(wú)論是初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，實(shí)際上，根本不存在成熟企業(yè)，擴(kuò)張邊界會(huì)給你新的視角，新的市場(chǎng)；重新認(rèn)識(shí)組織文化，重視領(lǐng)導(dǎo)人基因的正確傳達(dá)，改變企業(yè)基因，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)。

2、《閃電式擴(kuò)張》

我們從來(lái)不否認(rèn)增長(zhǎng)，今天的環(huán)境讓更多品牌有達(dá)到閃電式擴(kuò)張的可能。與獲得閃電式擴(kuò)張能力同等重要的，是掌控閃電式擴(kuò)張的能力。有能力擴(kuò)張，也有能力停下來(lái)。

3、《咖啡新零售：第四次咖啡革命》

有人會(huì)覺(jué)得這本書(shū)很“瑞幸”，特別PR，但大家不妨看看文章背后講的瑞幸對(duì)咖啡的革命，瑞幸怎么通過(guò)革命做到首個(gè)擴(kuò)張者的，這是值得所有想要獲得快速增長(zhǎng)的企業(yè)認(rèn)真對(duì)待的地方。

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